Pouvez-vous nous présenter la CNAV et ses enjeux RH ?

La Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse (CNAV) est un organisme de service public qui pilote le réseau des Carsat qui gère plus de 14 millions de retraités et plus de 18 millions d’actifs. Nous sommes confrontés à de nombreux défis en matière RH comme l’intégration des salariés du régime des indépendants (RSI) ou demain la mise en œuvre de la réforme sur les retraites. Nous allons passer au niveau national de 13 000 à près de 15 000 personnes.

Il y a une réelle prise de conscience à l’heure actuelle que la RH doit se renforcer dans une période de transformation majeure. De nombreuses réflexions sont en cours sur la transformation de nos métiers et la transformation managériale. La CNAV emploie 3 500 salariés en Île-de-France et sur Tours et pilote l’ensemble du réseau des Carsat et CGSS. Cela représente 140 métiers qui couvrent des secteurs aussi divers que la retraite et la relation client, la gestion comptable et financière, le pilotage de la performance, les systèmes d’informations… Nous avons un grand défi en matière de digitalisation et nous devons développer nos compétences en matière d’analyse data.

Historiquement, nous n’avions pas de DRH groupe pour l’assurance retraite mais une direction de l’animation du réseau des DRH composée d’une quinzaine de personnes et une DRH opérationnelle. Nous sommes en train de créer cette direction groupe dont la responsabilité m’est confiée. Je souhaite mettre en place une hybridation entre les fonctions de DRH opérationnel et de DRH groupe afin de proposer une offre de services RH en phase avec les problématiques de terrain et les enjeux stratégiques de l’Assurance retraite. Nous avons mis en place le Comité Social et Économique (CSE) qui va favoriser l’agilité dans la gestion du dialogue social avec une seule instance. On va passer de 160 réunions annuelles à 12 ! Nous avons créé des représentants de proximité afin de renforcer l’écoute et les échanges. Je crois beaucoup à la symétrie des attentions qui prend en considération les salariés autant que nos clients externes, les assurés français.

Quels sont vos challenges en matière de gestion des compétences ?

En Île-de-France, nous employons 2 000 salariés qui gèrent 21% des retraites. Nous dispensons chaque année plus de 5 000 formations. Aucune école ne forme à la retraite en France et c’est à nous d’assurer la montée en compétences de nos collaborateurs. De plus, nous devons faire face à des problématiques de renouvellement générationnel puisque nous avons eu près de 900 départs à la retraire entre 2014 et 2017. A l’heure actuelle, nous embauchons chaque année près de 200 personnes en CDI, presque autant en CDD, et favorisons les mobilités internes, environ 350 par an. Certains de nos métiers disparaissent à cause de l’automatisation des tâches, mais d’autres voient le jour avec le développement des services en ligne proposés aux retraités et aux actifs qui désirent obtenir des renseignements.

Vous aussi êtes confronté à l’acculturation au numérique et à la transformation managériale. Comment faites-vous pour assurer votre propre transformation ?

Nous avons une culture hiérarchique pyramidale historique. Nous recherchons donc à aplatir notre organigramme, à identifier des périmètres de délégation clairs, à accompagner les managers dans leur changement de posture et à encourager le management matriciel, transverse.

Nous utilisons en outre plusieurs dispositifs de flexibilité du travail pour développer l’autonomie des salariés notamment grâce au travail à distance, qui concerne aujourd’hui un salarié sur trois. Le rythme peut aller jusqu’à 2,5 par semaine, en fonction de la dimension relation client du métier exercé. Les managers disposent d’une souplesse organisationnelle et on leur permet de travailler en flex-office au sein d’un télécentre ou à domicile.

Nous avons également permis aux salariés d’organiser librement leur temps de travail avec seulement deux plages horaires fixes, de 10 à 11h30 et de 14h30 à 15h30. Cela faisait 42 ans que les salariés étaient sur des rythmes horaires classiques et ce changement facilite l’émergence d’une culture nouvelle basée sur la confiance et oriente un contrôle a posteriori sur le travail accompli. L’objectif est de sortir progressivement de la culture de la supervision.

Nous avons par ailleurs instauré un management à la performance et nous sommes en train de faire une refonte du dispositif d’évaluation individuelle afin d’instaurer une culture du feedback régulier.

Une direction de l’innovation, directement rattachée à la direction générale, a également été créée pour accompagner cette transformation et nous visons à améliorer nos démarches d’innovation participative, notamment grâce à un outil, JUMP, de BNP Paribas, destiné à créer des mécaniques d’idéation. Nous travaillons également beaucoup avec l’écosystème des start-up.

Notre volonté est de développer à présent une démarche d’intrapreneuriat qui crée des modèles de réussites et permet des innovations incrémentales ou de rupture. Cela fonctionne déjà au sein des services publics comme Pôle emploi ou le groupe La Poste. Je souhaite que nos salariés deviennent des vecteurs essentiels de la transformation digitale.

Vous dites avoir un rôle d’inclusion numérique au niveau national. De quelle façon ?

Nous essayons d’avoir des offres de services différenciées en ligne qui tiennent compte des publics les moins favorisés afin de mieux les accompagner. Nous avons mis en place des espaces libre-service avec des opérateurs pour aider les personnes à s’inscrire en ligne. Aujourd’hui, le traitement d’un dossier retraite par l’assuré peut être numérique de bout en bout : un futur retraité peut déposer son dossier en ligne et obtenir un RDV en ligne. Mais nous avons un devoir d’inclusion pour ne pas créer une société à deux vitesses. Nous considérons que le numérique est vecteur de lien social, de mobilité, d’accès aux droits. Aussi, dans le cadre de notre partenariat avec Silver Valley (un réseau de plusieurs centaines d’acteurs de la silver économie), nous organisons des ateliers numériques pour les personnes fragilisées.

 

Propos recueillis par Christel Lambolez

Pour en savoir plus sur l’évolution de la fonction RH, téléchargez le livre blanc (R)évolution RH – Le DRH « transformeur »

 

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