Les entreprises développent de multiples démarches et outils dans lesquels les technologies numériques sont souvent associées dont souvent l’objectif est de participer aux changements dans l’organisation. Mais les processus ne se déroulent pas rapidement, car, telle la fée clochette avec sa baguette magique, la réalité, la vraie vie, ne change pas instantanément. Les entreprises tout autant que les personnes ne sont pas des insectes qui en une nuit passent de chrysalide à papillon. Le changement est plus complexe car ce sont les personnes qui le sont. Elles doivent accepter de changer c’est-à-dire de se changer elles-mêmes, remettre en question leurs propres pratiques, celles en particulier concernant, les modes de décision, la parole du chef, qui a quelque chose de sacrée puisque ce chef a (toujours) raison. Cela signifie qu’il est nécessaire d’apprendre à échanger, à discuter, à argumenter et à s’écouter réciproquement. Cela s’apprend ce qui passe aussi par apprendre à lâcher prise.

Une entreprise aujourd’hui doit devenir une organisation dans laquelle le partage et l’échange doivent devenir son ADN. Mais cette culture ne descend pas du ciel, elle doit correspondre à de nouveaux comportements de ses membres. Pour se faire, il est important de développer de nouvelles pratiques comme le télétravail qui au-delà du nomadisme permet d’économiser des temps de déplacement et donc de fatigue et d’environnement mais qui nécessite de repenser son environnement de travail. C’est ainsi que cette notion de tiers lieux est en train d’apparaitre en se concrétisant par des espaces différents, plus souples et avec un impératif nouveau : créer les conditions pour que les salariés aient plus des relations convivialité entre eux. Mais l’espace seul ne permet pas grand chose, il faut surtout créer de nouvelles relations de travail entre les personnes ce qui passe par des démarches nouvelles pour faire « bouger » les comportements. Que ce soit par la mise en place d’ateliers de co-développement ou de psychologie positive, de groupes de paroles, d’ateliers d’échanges de pratiques ou de communautés virtuelles et/ou de métier… Autant de démarches pour créer plus de transversalité, d’authenticité et de fluidité dans les relations.

C’est ainsi que, tel un jeu de go, de multiples actions se mettent en place déployant des démarches innovantes dans diverses fonctions et services de l’entreprise. Mais surtout, un facteur central de ces transformations passe par la façon dont un maximum de personnes va être mobilisé. Car la question aujourd’hui dans toutes les organisations c’est la capacité de créer de la transversalité, de l’horizontalité afin que chacun puisse échanger ses expériences, s’enrichir des expériences d’Autrui et s’en nourrir réciproquement.

C’est dans ce cadre que la fonction RH en soutenant le développement de ces nouvelles pratiques devient non pas un urbaniste des Relations Humaines de l’entreprise. Pour ce faire, la fonction RH doit certes favoriser et appuyer ces différentes démarches mais aussi être porteuse des transformations auxquelles l’entreprise est confrontée en proposant une vision globale. Car aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à des changements multiples. Pour en assurer leur pérennité, les entreprises doivent prendre en compte à la fois les conséquences du numérique, les aspirations à des relations plus démocratiques et apaisées (être reconnu et respecté) et la prise en compte de l’impératif environnemental.

Etre Urbaniste des Relations Humaines, c’est faire œuvre de pédagogie sur les mutations en cours. C’est expliquer mais c’est aussi favoriser les initiatives prises par des managers qui ne sont pas nécessairement des succès mais sont les conditions de ces mutations. Car le développement de ces expériences ne peut se faire qu’en laissant un minimum d’autonomie dans le fonctionnement des équipes et dans leur management.

Il est évident que cette fonction d’Urbaniste des Relations Humaines n’a de sens que dans des entreprises dont le fonctionnement est complexe. Rédiger un tel plan nécessite une capacité de prise de recul sur l’existant mais aussi d’acquérir une vision stratégique. C’est une capacité de prospective qui s’élabore à partir des futurs possibles tant de l’entreprise, que de son secteur d’activité et des enjeux sociétaux globaux.

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