La fonction RH peut difficilement être appréhendée dans l’absolu. Il s’agit en effet d’une fonction particulièrement contingente. En regard de l’entreprise, de sa gouvernance, de sa culture, de sa taille, de son secteur d’activité, de la concurrence à laquelle elle fait face, etc. De même que de la personnalité des professionnel de la fonction, de leurs croyances, de ce qu’ils projettent à tort ou à raison en matière d’attendus de leurs parties prenantes.
S’adapter à l’ère des talents différenciants
Qui plus est, pour appréhender les évolutions de la fonction RH, il s’agit préalablement de considérer les évolutions de son environnement. En ce sens, est-il encore nécessaire de mettre l’emphase sur le fait que nous vivons actuellement une période de transition accélérée, sans précédents ? Nous passons plus ou moins progressivement d’une ère de la gestion d’une main d’œuvre interchangeable, à celle d’une ère des talents différenciants, dont la présence ou l’absence dans l’entreprise constituent de plus en plus directement un facteur de son succès ou de son échec à court, moyen ou long terme. En cela, les entreprises tiraient notamment jusque-là leurs succès de leurs capacités à standardiser, à disposer de processus d’efficacité, d’efficience, de productivité, et dans ce cadre, de collaborateurs aptes à les mettre en œuvre, les appliquer, etc. Aujourd’hui, et de plus en plus, le succès des entreprises repose sur les énergies de ses collaborateurs, de leur engagement, de leurs idées, de leurs capacités à innover, de leurs capacité à collaborer, à composer une organisation agile, apte à se repenser.
Changer de posture
Formés durant les dernières décennies à être des experts du domaine RH, des gestionnaires de processus, de règles, la conséquence en est que, notre fonction est aujourd’hui tout naturellement majoritairement « formatée » à des approches techniques, à de la gestion de risques, ce qui, dans un monde de plus en plus mouvant, induisant agilité, réactivité, commence à poser de plus en plus question et problème. En cela et en perspective de l’ouvrage « Comment la DRH fait sa révolution », de François Eyssette et Charles-Henri Besseyre des Horts, il est ainsi important de relever par exemple, qu’actuellement 40% des DRH du CAC 40 ne sont dorénavant plus issus de parcours RH, mais proviennent des opérations, et n’ont pas expériences RH ! De la sorte, face aux nouvelles réalités et contraintes que rencontrent les entreprises, ce qui faisait la force et la raison d’être des professionnels RH, n’est-elle pas en train d’en faire la faiblesse ? Quel dirigeant, quel responsable opérationnel, quel manager, quel collaborateur exprimant un besoin RH de flexibilité, de réactivité, d’innovation, de résolution de problème, peut encore se satisfaire de réponses renvoyant à des « ce n’est pas possible, c’est risqué, etc. », quand sa demande est d’être appuyé dans la recherche de nouvelles solutions ?
Ouvrir son esprit
Un premier enjeu tient à mon sens dans l’état d’esprit, la posture du professionnel RH. Et pour poser mon propos, l’allégorie des trois tailleurs de pierre qui travaillent côte à côte, me semble intéressante et porteuse de sens. Pour faire simple et en résumé : Le premier façonne quasi mécaniquement sa pierre et lorsqu’on lui demande ce qu’il est en train de faire, il répond qu’il taille une pierre. Le second tailleur de pierre réalise le même travail, avec les mêmes outils et la même technique, mais quelque peu plus méthodiquement. Quand on lui demande ce qu’il est en train de faire, il explique qu’il taille une pierre pour construire un mur. Le troisième tailleur de pierre travaille consciencieusement sa matière première, mais ce qui le rend différent, c’est la passion, l’enthousiasme perceptible qu’il met dans son travail et lorsqu’on on lui demande ce qu’il est en train de faire, il répond avec un large sourire : « j’œuvre à construire une cathédrale ».
En d’autres termes, l’évolution de fond qui me paraît en tout premier lieu porter le devenir de la fonction RH, est sa capacité à dépasser une vision « mécaniste, gestionnaire du quotidien » de son rôle et de ses contributions, vers celle d’une vision porteuse de sens, celle à plus long terme « d’œuvrer au succès de son entreprise », et pour se faire, en développant et se focalisant sur son cœur de métier RH : L’Humain.
Se transformer
Alors, selon cette approche, comment faire en pratique ? Comment accompagner concrètement les collaborateurs et les managers dans la transformation de leurs métiers, de leur organisation, notamment en perspective de la « vague digitale » ? Comment développer le management des Talents ? Comment développer la qualité de vie au travail ? Comment travailler et développer les dimensions de Leadership dans l’entreprise ? Comment améliorer la communication RH ? Etc.
Et pourquoi ne pas commencer en tout premier lieu pour notre fonction RH, à travailler sur elle-même, à se transformer, afin d’être alors plus à même de répondre aux enjeux et défis que rencontrent l’entreprise et ses parties prenantes ? Pour ce faire, un premier chantier pour accompagner son évolution peut consister à travailler sur la déontologie de notre fonction RH, pour en décliner de nouvelles pratiques, de nouvelles manières de faire en phase avec les attendus réels et ainsi se reconfigurer, se re-professionnaliser selon un nouveau paradigme. Passer ainsi d’une approche « fonctionnelle et d’expertises RH » à une approche plus systémique, globale, intégrant plus nativement d’autres perspectives, comme celles des enjeux économiques, financiers, business et d’autres points de vue complémentaires comme ceux du marketing, du design, des méthodes agiles, de l’intelligence émotionnelle, etc.
Accroître son leadership
Et puis, travailler sur son propre leadership, avant d’œuvrer à développer le leadership des autres acteurs dans l’organisation. Travailler sur sa propre capacité à innover, avant d’œuvrer à ce que les autres le soient plus. Montrer la voie en matière de management, développer un rôle d’exemplarité, avant de se positionner en conseiller et d’accompagnateur du management. Considérer son rôle direct plus activement dans la qualité des relations sociales et interpersonnelles en vigueur dans l’entreprise. En cela, apprendre à s’appuyer de manière pertinente sur les bons leviers en fonction des situations, et viser ainsi à l’équilibre entre les outils, cadres du droit Social et le pragmatisme terrain, le dialogue, la facilitation des conflits, la médiation professionnelle en entreprise. Passer du plan de formation classique à un éventail plus développé de vecteurs d’apprentissages, comme en s’appuyant sur des approches plus fondées sur des dimensions de type « Social Learning », d’organisations collaboratives, apprenantes. Engager la transition entre des pratiques RH de GPEC généralement rigides, lourdes, et des approches plus fluides de prise en considération et développement des talents dans des réalités de travail de plus en plus en modes projets. Considérer les impacts de la vague numérique sur sa propre fonction RH, prendre conscience des changements, transformations que cela induit, avant de chercher à accompagner les autres métiers de l’entreprise.
S’ouvrir sur l’extérieur
D’autant plus, que dans cette perspective de transformation portée par l’avènement du numérique, l’entreprise passe de plus en plus de l’état de « boite noire » à celle d’entreprise ouverte sur l’extérieur. Ses collaborateurs ont aujourd’hui la possibilité de rendre visible directement ce qu’ils pensent de leur société, de son management, des rémunérations, etc. Ce qui impacte d’autant plus les modalités RH de recrutement, de reconnaissance et rémunération. L’entreprise devenant ainsi de plus en plus « transparente», la fonction RH est dès lors encline à le devenir également. La fonction RH aura a priori de moins en moins la latitude de rester confinée dans son silo de perspectives et de pratiques de gestionnaires, qui prévalent encore jusque-là. Qui plus est si l’on considère que le mode de pensée d’une large part de notre fonction RH semble souvent être en décalage de prêt de 14 à 17 ans… A titre d’exemple, parlez de MOOC, et l’on vous parlera de modules eLearning des années 2000. Dans ces perspectives, l’ouverture devient cruciale, pour ne pas être à terme potentiellement purement et simplement « hackée » :
– par la technologie, les algorithmes, et les approches de Big Data qui ne vont pas révolutionner que le recrutement, s’agissant de ses fondamentaux de gestion;
– et par d’autres fonctions « non formatées RH » et répondant mieux aux défis et attentes actuelles, s’agissant de ses dimensions plus stratégiques.
Point de départ de la transformation des autres métiers
Or la fonction RH n’est-elle pas celle qui parmi toutes les fonctions de l’entreprise a le plus la capacité à faire grandir et évoluer ses collaborateurs ? Mais pour ce faire, encore faut-il qu’elle en prenne conscience et adopte la bonne posture, et qu’elle active ainsi les leviers en sa possession : formation, développement professionnel, personnel, etc. pour aller au-delà de sa condition actuelle consistant à « faire le job ». Qu’elle s’intéresse plus concrètement à tout ce qui impacte aujourd’hui l’humain au travail : la mondialisation, les impacts technologiques, les réalités sociétales, l’effritement du lieu et du temps de travail, le « nomadisme numérique » et les nouvelles formes de travail et d’emplois, en regard notamment d’un CDI qui devient de moins en moins la norme, etc. Qu’elle développe au-delà de sa communication RH, en qualité d’animatrice de communautés de talents et compétences, facilitatrice de l’intelligence collective : des interactions et connexions plus étroites avec ses différentes parties prenantes, fondées sur une posture de gardienne de valeurs humaines, tout en contribuant à donner du sens, du goût au travail. Forte de ces évolutions, transformations intrinsèques et de sa capacité à se repenser et à innover, notre fonction RH sera alors à même d’accompagner de manière plus pertinente les évolutions et transformations des autres métiers.
