Témoignage de Jean-Pascal Arnaud, DRH du groupe Tokheim (*) et secrétaire général de l’EChr (European Club for human resources).
Une démultiplication des qualités d’empathie et d’écoute
Dans un contexte international, le DRH doit détenir les mêmes compétences qui font sa qualité à un niveau national, mais de façon démultipliée. L’empathie et l’écoute, la curiosité et la constance dans la durée doivent être plus importantes, pleinement exercées pour comprendre l’ensemble des cultures et situations auxquelles il est confronté. Chaque employé est sensible à la reconnaissance de la part de son entreprise. Au-delà des hiérarchies, le DRH représente de façon privilégiée « l’entreprise ». Il est attendu sur sa disposition et sa capacité à prouver cette reconnaissance : celle des performances, des potentiels et des aspirations professionnelles certes, mais aussi celle des particularités individuelles et culturelles de chacun. Sans se forcer, montrer son intérêt pour la culture, l’environnement (au sens large) de l’autre, est un élément de construction d’une relation plus riche, pleine, pertinente… Je dois dire que je n’ai jamais eu à me « forcer » à cet intérêt. Il peut toujours « se travailler » (cf langues, connaissances culturelles, …), j’avoue ne pas avoir beaucoup d’efforts à faire dans ce domaine. La rencontre de l’autre dans sa diversité est « nourrissante», elle développe la compétence générale. J’ai eu la chance de travailler en DRH de filiale, au sein de groupes d’origine étrangère (allemande, US, anglaise…) et je tâche toujours depuis que je suis moi-même DRH groupe à partir d’un siège en France de me souvenir de ces moments « de l’autre côté »… D’ailleurs, j’invite toujours mes interlocuteurs à ne pas sombrer dans une réflexion trop simpliste du type « raccourci national » :« Vous les Français, les Allemands, les Chinois (…) vous êtes comme ça, nous les Anglais, les Italiens (…) nous sommes différents… ». Ainsi dans une relation one to one, il y a quatre dimensions au moins à dégager : pays à pays certes (cf des univers culturels qui se confrontent) mais aussi Siège / filiale, fonction X à fonction Y, individu à individu. Le décodage d’une relation a de multiples dimensions. Humilité obligée !
Entretenir la proximité à distance et sur place
Nous vivons une époque sans frontières. Cela exige de faciliter le « travailler ensemble » « working together ». Avec des processus communs, un langage d’entreprise partagé par les uns et les autres… Cela prend du temps pour que les uns et les autres assimilent et se reconnaissent dans les outils mis à leur disposition, co-construits ensemble et surtout en phase avec les exigences de l’entreprise. Pour un DRH et les membres de son équipe, il faut organiser sa disponibilité, sa proximité au-delà de la distance. La distance est un faux handicap. Nous pouvons profiter à plein de tous ces outils et systèmes qui facilitent la relation : communication écrite et orale (mails, téléphone, …), plates-formes collaboratives, réseaux sociaux. Nous sommes partie prenante de leur évolution. Au-delà de ces vecteurs d’échange, je pense aussi qu’il nous faut savoir toujours réserver un temps à la relation physique directe, à la rencontre des personnels (les individus et les équipes). Pour cela garder un temps (et un budget) pour ces déplacements. Le temps d’un DRH est une somme de relations marquée par des « expériences », des moments vécus ensemble. Cela cimente la relation dans le temps et forge la confiance. C’est un gage d’efficacité pour des événements à régler par la suite. A défaut de pouvoir être présent à tout moment et compétent dans toutes les situations rencontrées, il faut « se démultiplier » par l’entretien de réseaux avec des prestataires de confiance (juridique, recrutement…), eux-mêmes prêts à proposer des recommandations pertinentes. Cela suppose une certaine fidélité avec ses partenaires. Cette démultiplication passe aussi par l’organisation et l’entretien d’un réseau interne de la fonction RH elle-même : encourager le partage d’expériences entre homologues, développer projet et chantiers communs) et la proximité avec les décideurs locaux.
Recruter, former et gérer des profils locaux
L’implication directe de la DRH dans le recrutement direct de responsables à l’étranger donne toujours une extraordinaire opportunité de forger un réseau utile et efficace sur de bonnes bases. Evidemment, le recrutement est une initiative partagée : DRH centrale et/ou locale, hiérarchie(s). Selon l’entreprise et sa culture, il s’agit de trouver le bon équilibre entre des managers locaux, expatriés, à profil de développement. Dans le choix, nous devons être très attentifs à la capacité du nouvel entrant de se fondre dans la culture internationale de l’entreprise. Pour aujourd’hui et pour demain. Des « locaux » empreints d’une manière ou d’une autre de l’identité de l’entreprise seront plus à l’aise dans les rapports de collaboration à venir : binationaux, éducation internationale, expériences d’autres territoires,… A défaut de ces éléments dès l’entrée, nous devons proposer des initiatives dans la formation, la mobilité de ces nouveaux profils. Nos organisations présentent de plus en plus ces challenges à tenir : variété des clients, zones géographiques élargies,…
(*) Le groupe Tokheim est l’un des principaux fournisseurs mondiaux de solutions pour la vente de carburant au détail. Présent dans plus de 30 pays sur tous les continents, le groupe emploie près de 6000 personnes.
