Le basculement
L’organisation autrefois créatrice de données multiples et désordonnées, s’organise désormais autour et par la donnée : la « data driven organization » est en marche.
La Gestion des Ressources Humaines reste toujours prisonnière de son ADN administrative : la gestion des compétences, des talents, des métiers n’ont jamais été sérieusement modélisés pour imposer une rigueur d’approche incontestable : outils classiques dépassés et peu exploités en temps réel pour répondre aux enjeux immédiats (entretiens individuels difficilement tenus, fiches de poste rigides). Le DRH de Peugeot avoue que 53% des processus rh sont perçus comme compliqués par les cadres de l’entreprise …
Crise de méthode, crise de cible pour la GRH : le pilotage de la donnée humaine doit conduire à repenser entièrement la gestion humaine et faire changer de dimension le métier rh.
Sept facteurs obligent à cette métamorphose
D’abord le nouveau cadre du règlement général de la protection des données : y inclure les compétences des collaborateurs sera le signe des entreprises les plus mures. Les compétences des collaborateurs sont des smart data (données intelligentes) : elles sont la garantie d’un exercice professionnel validé, conforme aux exigences internes et externes de l’organisation. Approche théorique ? non : formations certifiantes, accréditations académiques, acquis de l’expérience, l’entreprise 3.0 est une communauté émettrice d’intelligence, et le talent individuel la cellule première de son organisme, à protéger comme tout actif élémentaire.
Deuxièmement l’exigence d’adaptation : la perte de données humaines, les flux sortants de connaissance liés aux départs de collaborateurs, accentuera les écarts concurrentiels. La guerre des talents est une lutte de rétention, la connaissance des collaborateurs est un impératif premier. Les outils de formation digitales doivent permettre de capitaliser avec des moyens accrus des savoirs clé, richesse immatérielle fondamentale.
Troisièmement, l’exigence d’apprentissage augmenté : en plus du QI, le LQ ou « learnability quotient » s’impose, capacité d’apprentissage agile telle que le définit le Président Monde de Manpower, Jonas Prising , qu’il évalue à 20% de l’ensemble des compétences, celles reliées au désir de progresser et d’ouverture qui sont clé dans le monde volatil et complexe d’aujourd’hui.
Quatrièmement la capacité à fixer des indicateurs dynamiques de progression individuels : la mobilité mentale, l’intelligence de transfert sectoriel, l’adaptation multi culturelle : la réussite des projets collaboratifs en dépend : les personnes au bon endroit, les mieux profilées pour réaliser les défis managériaux et business du moment.
Cinquièmement, la métrique de la performance : qui performe ? comment rémunérer au plus juste les performances ? objectiver les décisions en évitant les effets de saupoudrage et de rente si désespérants pour les meilleurs contributeurs. A ce défi la GRH ne répond qu’imparfaitement, la GDH devra prouver sa validité et sa rigueur.
Sixièmement, pour adapter les métiers aux données massives qui irradient l’environnement économique, l’organisation doit prouver sa propre capacité à assimiler des données externes une fois traitées, retraduites et rendues profitables au client. La captation de la valeur client : instantanée, mobile, diverse, est la clé de l’émission de valeur, elle précède la capitalisation économique. La réussite des comparateurs et des portails le prouve bien.
Enfin, affirmer une contribution positive à l’environnement : la base de données économique et social, base de travail précieuse de toute drh pourra être transformée en rapport de contribution environnemental : juste et vérifiable, l’engagement de l’entreprise doit passer du champ de la communication à celui de la matérialisation authentique.
Armand Mennechet
