Quels sont à l’heure actuelle vos principaux enjeux métiers ?
Nous avons dû faire face à un regroupement de deux activités techniques, de réseaux et de clientèle, qui concernait 5 000 salariés sur 11 300. Notre projet a démarré en 2014 par des études puis une phase pilote de tests de nos outils applicatifs. En 2018, nos équipes étaient en place. Nous devons encore développer les compétences dans certaines zones. Nous avons consacré beaucoup de temps aux échanges afin de mieux faire comprendre à nos salariés les défis auxquels nous étions confrontés. La transition énergétique a réorienté en profondeur la politique française pour une croissance verte. Nous devons nous adapter en repositionnant nos métiers pour une meilleure prise en charge globale de nos clients.
Comment s’accompagne la transformation digitale au sein de GRDF?
Je suis convaincu que les RH doivent aller au-delà de leurs fonctions classiques et contribuer à mobiliser un collectif de travail afin d’accompagner les mutations actuelles. Nous avons mis en place des programmes spécifiques afin de sensibiliser les managers et de les former afin de favoriser la mutation de nos métiers grâce à un accompagnement efficace des équipes sur le terrain. Les managers nous permettent aujourd’hui d’assurer une transformation digitale structurée et on a défini avec eux plusieurs grands axes.
Désormais, tous nos métiers techniques sont digitalisés et nous devons développer les compétences des salariés en leur proposant des outils d’acculturation au numérique.
Afin d’amplifier le mouvement, nous avons commencé par équiper nos collaborateurs de Smartphones et mis en place un Passeport digital qui permet l’accessibilité à plusieurs outils pour sensibiliser, former, et coacher les individus à la transition numérique. Cela nous a permis de développer les usages et pratiques du numérique et aujourd’hui nous allons plus loin encore puisque tous nos collaborateurs sont équipés de tablettes afin d’avoir un accès direct à toutes les applications. Ils peuvent ainsi s’informer sur la programmation de leurs activités mais également consulter les modes opératoires pour exercer leurs métiers et échanger avec leurs pairs ou supérieurs hiérarchiques lorsqu’ils sont en mission et confrontés à un problème sur le terrain.
Nous avons, bien évidemment, mis en place également des formations en e-learning afin d’asseoir leurs compétences et lancé des Moocs en collaboration avec trois autres entreprises du secteur pour permettre de mieux faire comprendre les enjeux liés à l’évolution du gaz. Nos formations sont essentiellement basées sur la simulation et la mise en situation. On simule par exemple des incidents afin de mettre nos collaborateurs de résoudre une situation délicate. Nous avons également développé des Serious games et travaillons à l’heure actuelle sur des modules de formation en Réalité augmentée, technologie qui permet de mieux visualiser les appareils.
Quels ont été les moyens alloués aux RH pour cette transformation ?
Les RH ont eu un gros challenge en matière d’accompagnement au changement car nous avons dû faire de l’ingénierie de compétences et former nos salariés afin de développer leur polyvalence dans le but d’améliorer la satisfaction client. Nous avons alloué un budget de 100 millions d’euros pour relever le défi de la transformation. On s’attache à développer au mieux les compétences des uns et des autres dans le repositionnement de notre activité. Avec le déploiement des compteurs communicants, nos salariés doivent s’adapter eux mutations technologiques et développer de nouvelles compétences. Leur métier est enrichi puisqu’ils doivent aujourd’hui appréhender les enjeux de nos clients. Nous élargissons ainsi la palette professionnelle. Notre maillage territorial est étendu puisque nous desservons en gaz près de 9 500 communes et ils doivent intervenir dans l’heure en cas d’incidents. Nous avons mis en place une prime pour les salariés concernés pour se repositionnement d’emploi.
Comment avez-vous fait pour remporter l’adhésion ?
En 2018, nous avons réalisé une grande enquête d’observation sociale et les deux tiers des salariés ont mesuré l’évolution de leur métier. Notre volonté a été d’associer les collaborateurs à cette opération d’envergure. Notre projet d’entreprise leur a plu et ils ont choisi de se mettre au service du gaz vert et de la transition énergétique. Nous sommes aujourd’hui capables de faire transiter dans le réseau français la totalité du gaz consommé produit en France. Nos enjeux en termes d’environnement et d’économie circulaire sont colossaux et la totalité de nos collaborateurs adhèrent à notre projet d’entreprise et s’engagent. Nous avons démocratisé l’accès à la formation et mis en place la technologie Chatbot pour automatiser en ligne les actions qui les concernent et faciliter ainsi l’accessibilité aux outils.
Comment faites-vous aujourd’hui pour anticiper les trajectoires professionnelles ?
Nos outils de gestion RH étaient historiquement partagés avec le groupe EDF. Notre volonté a été de nous doter de notre propre SIRH et d’avoir ainsi la maîtrise de nos données. Cela nous permet de mettre en place une gestion prédictive des besoins en compétences en anticipant par exemple les départs à la retraite de nos collaborateurs. L’analyse des données nous permet également de constituer des équipes projet en fonction de nos besoins et de rendre accessible à nos salariés les opportunités en termes de missions et favoriser la mobilité interne grâce à un appel à candidatures. Les collaborateurs ont la possibilité de renseigner nos outils pour déclarer telle ou telle compétence.
Nous veillons à avoir une entière transparence dans le respect du RGPD. Nous favorisons les outils d’immersion professionnelle car cela permet de transformer en interne les regards portés sur les parcours professionnels et la mobilité. Notre projet de mobilité fonctionnelle est promu en interne car nous souhaitons que nos collaborateurs pensent à la globalité de leur parcours et deviennent acteurs de leur propre évolution professionnelle.
Propos recueillis par Christel Lambolez
