« Les DRH sont préoccupés à l’heure actuelle par la notion d’engagement des collaborateurs », introduit Tim Stevens, vice-président des ressources humaines au sein d’IBM Europe. La gestion des compétences s’impose plus que jamais comme une problématique de premier plan, notamment parce qu’il y a de plus en plus d’interactions entre les salariés et les clients. Selon le vice-président, la collaboration sociale peut générer de la valeur de manière virale si elle est bien organisée et maîtrisée. Le partage de l’information devient la condition de la réussite de la transformation digitale d’une entreprise. Pour Alain Thibault, Pdg du groupe Bernard Julhiet, ce partage de l’information au sein des entreprises reste encore faible, en grande partie à cause d’une organisation en silos. Les méthodes de management sont encore directives, basées souvent sur des méthodes d’intimidation. Les cadres sont sous pression et les problématiques liées aux cas de burn-out se retrouvent dans la plupart des pays. L’ « infobésité » est un facteur d’accélérateur du temps et par conséquent de l’augmentation du stress. Les collaborateurs n’ont plus le temps de prendre du recul pour analyser l’ensemble des données et les intégrer. Ce flot d’informations va également impacter fortement la formation et les départements RH n’y sont pas préparés. « Nous allons vivre un tsunami en matière de formation, assure le Pdg, Les étudiants sont déjà dans des logiques communautaires et veulent apprendre ensemble par le partage des informations. Comme le dit le sociologue et futurologue Alvin Toffler, de nos jours il va falloir savoir apprendre, désapprendre et réapprendre et non plus s’asseoir sur un savoir. » La remise en question permanente va devenir la norme pour déveloper son agilité et répondre à l’accélération des besoins des collaborateurs pour se former.
Répondre au niveau d’exigence des salariés
Selon le Boston Consulting Group, les 5 défis des DRH sont : le management des talents, le management des nouvelles générations, le management du changement, la transformation en organisation apprenante et la gestion de l’équilibre au travail. La formation va devoir devenir plus flexible au niveau de la pédagogie, des savoirs, des structures et de la technologie. Désormais, on demande aux entreprises de faire évoluer leur business afin d’être plus agiles pour casser les silos, former en masse au bon moment, avec des solutions sur-mesure et rapidement. L’évolution des collaborateurs va être « any time, any where, any device », et par conséquent se concentrer sur l’adaptation des temps et des besoins, et développer les approches ludique, numérique, collaborative, instantanée et sur demande. Alain Thibault ajoute : « Si les entreprises ne répondent pas au niveau d’exigence des salariés, elles vont se confronter au phénomène de présentéisme, c’est-à-dire qu’ils seront présents mais peu engagés. »
Équiper mais aussi éduquer !
L’engagement des collaborateurs au sein du groupe BNP Paribas se fait grâce à l’implication des salariés dans la transformation digitale de l’entreprise. Xavier Terrasse, directeur du programme Digital working au sein du groupe, témoigne : « Sous la coupe des RH, le programme a vocation à améliorer l’agilité et l’efficacité des employés. Le digital n’est pas forcément lié à la mobilité car si c’était le cas, 90% de nos salariés, qui travaillent dans des agences, ne seraient pas concernés. Nous équipons nos collaborateurs mais le programme ne se résume pas à la fourniture d’outils et d’infrastructures. Sans une réflexion sur les usages, les process, il n’y aura pas d’efficience. Les habitudes de partage sur les réseaux sociaux peuvent être extrêmement dangereuses en termes de confidentialité des données. Les risques, notamment concernant les moyens de paiement, doivent être maîtrisés. Les enjeux en matière de délégation et de contrôle vont être importants. » L’équipe RH dédiée au Digital Working se compose pour l’instant de seulement 5 personnes !
Tenir compte des résultats des enquêtes internes
Laurent Pons, directeur du développement RH au sein des Brasseries Kronenbourg, est intervenu pour aborder la notion de performance organisationnelle fondée sur l’engagement : « En 2007 nous avons commencé à mettre en place une culture de la performance, basée sur les compétences, la motivation et les valeurs. À l’époque, la stratégie de notre entreprise s’essoufflait et on venait juste d’être racheté par un groupe danois. L’enquête de satisfaction réalisée en interne a obtenu un taux de participation faible, de l’ordre de 56%. Nous avons alors décidé de positionner l’enquête comme un outil d’engagement et de performance. En 2013, nous avons mis en ligne des questionnaires anonymes et avons obtenu un taux de réponses de 89%. Chaque manager a reçu la consolidation des résultats pour mettre en place un plan d’actions à partir de l’analyse des différents indicateurs. Le taux d’engagement de nos collaborateurs est aujourd’hui de 84%. Nous avons démontré la capacité de l’organisation à transformer l’engagement en performance. La clé de la réussite : les collaborateurs doivent être informés des résultats et voir la prise en compte de leurs remarques.»
Christel Lambolez
