De nouveaux modèles de gestion des ressources humaines sont en train d’émerger. Ils sont parfois (rarement) le fait de start-up ou plus souvent d’entreprises qui cherchent à développer agilité, rigueur et anticipation dans un environnement leur apparaissant de plus en plus complexe et versatile. Ce contexte étant posé, les injonctions de type « Digital HR Bashing » ou l’on nous déclare que la fonction RH est en retard, qu’elle n’est pas à la page ou Numérico-résistante ne font pas véritablement avancer le problème, les conditions de réussite de la mutation des RH sont à construire avec les RH.
Certains comme François Geuze avancent que le modèle de DRH Inférentielle ou 4.0 (un modèle articulant processus formalisés, collaboration et Big Data – Lien article JobSferic) n’est plus qu’une simple vue de l’esprit et qu’il commence à se mettre en place. D’autres modèles, plus proches de nous se font jour, tels que la nouvelle approche de Dave Ulrich, rendu célèbre par son ouvrage Human Resource Champions (Légende de l’image, Dave Ulrich, HR Competencies). Il est toutefois simple de constater que ces modèles sont des principes généraux, que leur mise en œuvre est toujours parcellaire et limitée à un petit nombre d’entreprise. Ils peuvent néanmoins nous servir de guide pour une action pragmatique et réaliste.
Je suis toujours surpris par un invariant dans ces propositions. La place des talents et la complexité qu’ils revêtent à être gérés. Et si nous jetions à la poubelle tout un ensemble de principes hérités de la gestion des carrières des années 70/80 ? Si nous développions une autre approche, plus à l’écoute des attentes des collaborateurs et de tous les collaborateurs ? Pas simplement des millenials (qui de toute façon n’existent pas véritablement et vieillissent rapidement) mais de l’ensemble des collaborateurs, un peu dans la logique des 4D défendue par Vincent Berthelot et visant à Diagnostiquer, Délibérer, Délivrer et Donner.
Appliquée aux métiers du développement des Ressources Humaines, matinée de fonctionnement en mode 2.0, cette méthode nous pousse nous interroger : et si de gestionnaire de carrières, de correspondants RH, ou autre appellation, nous devenions des Agents de Talents ? Attention il ne s’agit pas de donner un coup de peinture sur une fonction mais bien de la changer en profondeur, de s’interroger sur les besoins et les attentes réelles de chacune des parties prenantes et de la reconstruire en conséquence.
Quels besoins ?
Le développement d’organisations plus agiles, plus flexibles ne fait pas que nécessiter des compétences telles que l’adaptabilité, l’apprentissage, la capacité à travailler en situation dégradée, etc… mais bien de travailler à l’anticipation des compétences et des talents dans une logique de fonctionnement en mode projet (Légende graphique : principales étapes d’une GPEC en mode projet).
Quelles attentes ?
De nombreuses études, telles que celles d’ADP ou de la CEGOS réalisées auprès des collaborateurs marquent des attentes d’une gestion des ressources humaines plus individualisée, plus proche des collaborateurs et des managers. La fonction RH devrait être capable d’accompagner tout à chacun dans son parcours professionnel dans l’entreprise, voire dans le cadre d’une sortie de l’entreprise. Un peu comme un agent sportif, qui au courant des projets, des besoins des équipes ou services irait « vendre » en interne les candidatures des collaborateurs les plus à même de relever ces défis, en leur permettant de grandir, de découvrir de nouveaux challenges, et en définitive de donner du sens au travail.
L’on pourrait avancer que tout ceci est du ressort de l’encadrement, dans une logique de type « Tous DRH » (Jean Marie Perreti). Sauf qu’il convient pour être efficace de sortir des jeux de pouvoir habituels, qui souvent freinent les mobilités et de garantir une cohérence des actions non pas à l’échelle d’un service, d’une direction ou d’une division mais bien de l’ensemble de l’entreprise.
Ce nouveau métier ressemblerait pour partie au métier de « sourceur », mais travaillant spécifiquement en interne (et d’ailleurs pourquoi uniquement en interne ?) avec les managers opérationnels. Toujours à l’écoute des projets, des attentes des collaborateurs et des managers, attentif au bon fonctionnement du RSE (réseau social d’entreprise), animateur à ses heures des communautés de pratiques, impulseur du changement et des mutations technologiques, référent métiers, etc…
Ce faisant, restent posées les questions quant aux moyens de la fonction RH. Dans nombre d’entreprise celle-ci a vu fondre ses effectifs au cours des dernières années et les budgets consacrés à la fonction RH sont de plus en plus contraints. Sans les Hommes et les Femmes pour les faire vivre, les récents développement portés par le digital risquent de rester dans l’histoire de la fonction comme des gadgets sans réels retour sur investissement. Alors… si nous investissions dans l’Humain au service de l’Humain ?
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