Ressources humaines

Les outils d'accompagnement au leadership

Par Eric Gautier et Catherine Voynnet-Fourboul, Université Panthéon-Assas.
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De nombreux outils sont utilisés par les consultants dans leurs prestations en matière d’accompagnement au leadership. Les types d’apport des outils ne sont pas toujours très lisibles. Notre objectif est d’élaborer une grille de lecture permettant de différentier les outils en procédant par comparaison de leurs fondements, leur utilité et leur impact dans le processus de transformation du leadership des individus et par conséquent des organisations. Pour ce faire une sélection d’outils est établie selon plusieurs critères qui amènent à évoquer les rôles en équipe, la gestion des conflits, les types de personnalité, la singularité, les pratiques collaboratives, les valeurs.

 

De nombreux outils sont utilisés par les consultants dans le cadre de prestations de conseil aux organisations (Chandler, 1977). Leurs apports ne sont pas toujours très lisibles. Ils ne se situent pas au même niveau d’ambition ou d’analyse (organisation, personne, équipe) et ont des objets différents : mieux se connaître, améliorer sa relation à l’autre, manager et motiver les personnes, accompagner le changement, résoudre les conflits, favoriser la cohésion, améliorer le leadership et la performance, contribuer à la transformation. Ces outils sont à distinguer des tableaux de bord de gestion ou prospectifs et de ceux de la gestion des ressources humaines comme le référentiel des emplois et des compétences. Prolongement de la main depuis la préhistoire, l’outil est devenu le propre de l’Homme qualifié par Benjamin Franklin de “tool-making animal”.

L’objet du papier est de présenter un positionnement des outils d’accompagnement au leadership utilisés par des consultants et coachs.

Pour accomplir ce travail de repérage, une sélection de certains outils est établie selon plusieurs critères : 1) leur audience (ils sont largement utilisés par les praticiens) 2) leur base scientifique (ils sont liés à la recherche) 3) leur orientation en termes de leadership 4) leur contrôle (ils font l’objet de formation et de certification permettant d’assurer une utilisation et mise en œuvre adéquates).

A partir de cette sélection, notre objectif est de procéder par comparaison de leurs fondements, leur utilité et leur impact dans le processus de transformation du leadership des individus et par conséquent des organisations, afin d’élaborer une grille de lecture permettant de différencier les outils.

 

 

1- PROBLÉMATIQUE

1-1 LA FACILITATION DU LEADERSHIP

 

Le leadership est un champ en grande évolution et l’on en distingue plusieurs types : 1) le leadership classique par lequel le leader commande et contrôle les autres, en exerçant un pouvoir de coercition 2) le leadership transactionnel, marqué par un processus de consultation et de négociation au cours duquel le leader influence ses équipiers pour accomplir certains devoirs en échange de récompenses spécifiées (Bass, 1985, 1999) 3) le leadership transformationnel marqué par une stimulation intellectuelle, qui inspire et encourage les suiveurs à devenir plus innovants et créatifs 4) le leadership spirituel qui se pose dans un cadre vertueux dans une préoccupation d'attention à l'autre (Beazley, 2002) (Voynnet-Fourboul, 2011). Ces différentes formes de leadership appellent le plus souvent des accompagnements par des consultants, coachs ou mentors qui peuvent avoir recours à des outils les aidant à soutenir le développement du leadership des personnes.

Ces outils supposent une appropriation par les acteurs ; or l’appropriation de l’outil est une variable qui peut entrer en ligne de compte pour évaluer le potentiel de l’outil. Selon Serge Proulx (2001), l’appropriation signale une maîtrise cognitive de l’outil, une intégration significative des apports de l’outil dans l’agir de l’acteur, une capacité à créer rendue possible par son usage. L’outil signifie alors plus que son substrat formel (Grimand, 2012) et implique des registres d’action qui vont lui donner sens par un processus jamais totalement prévisible. Des détournements d’usages peuvent avoir lieu par rapport à ceux initialement prévus par les concepteurs. La valeur d’un outil dépasse ses propriétés intrinsèques pour intégrer des capacités créatrices interprétées par les usagers.

Ces outils vont le plus souvent être mis en œuvre d’une façon bien différente de celle qui consistait à administrer un test par exemple. Ils supposent au contraire que des facilitateurs agissant dans le registre de la maïeutique accompagnent les acteurs non pas dans les contenus mais dans les processus. L’acteur accompagné pour développer son leadership est en mesure d’identifier ce qui fait problème en tant qu’expert de la situation. Le facilitateur de par sa position extérieure, de distance avec la situation, de neutralité sur le contenu sur lequel il s’empêche toute prise de position, construit une relation de confiance avec les acteurs. La relation entre le consultant et le client a besoin de devenir intime pour installer un processus continu et plus en profondeur (Don Chrusciel, 2004). L’évolution du leadership fait appel aux qualités de facilitateur des consultants qui s’adresse à la subjectivité des acteurs, à la représentation qu’ils se font de la réalité et non la réalité elle-même (Perron, 2009).

 

 

1-2 LES CONSULTANTS UTILISATEURS D’OUTILS

1-2.1 LES CONSULTANTS ET “COACHS”

 

Le marché du conseil en leadership peut se segmenter ainsi 1) le conseil aux entreprises et aux institutions : stratégie, management, organisation 2) le conseil aux individus avec le coaching.

Le consultant est un spécialiste extérieur à l’organisation qui intervient pour avis au sujet d’une question, pour aider à résoudre un problème précis ou non déterminé ou pour accompagner la mise en œuvre de recommandations. Il tire des conclusions de ses observations et les transfère d’organisation en organisation. C’est avant tout un savoir empirique. Toutefois dans les années 1970 le Boston Consulting Group a élaboré des théories et en a fait des produits : “la courbe d’expérience”, la “matrice BCG” qui sont enseignés dans les grandes écoles de commerces et en sciences de gestion. Il en est de même pour les 7 S de McKinsey, la chaîne de valeur, les 5 forces de Porter, le modèle de Kotter.

La Société Française de Coaching définit le coaching comme “l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels”. Il s’agit d’un processus d’apprentissage expérientiel (Cloet & Vernazobres, 2011). La profession est peu réglementée mais il existe différentes formations au coaching en université, grandes écoles de commerce ou en institutions privées. Les coachs se regroupent au sein d’associations pour établir un code de déontologie, des procédures d'accréditation, des labels de qualité et des référentiels de compétence.

 

 

1-2.2 LA FONCTIONNALITÉ DE L’OUTIL

 

Selon Moisdon (1997), il existe quatre grands types d’outils de gestion 1) les outils de mise à niveau de l’entreprise dans un domaine (qualité, gestion de production) 2) les outils d’investigation (audit, diagnostic) 3) les outils d’accompagnement du changement 4) les outils d’exploration du nouveau (expérimentation de nouvelles pratiques). Les outils d’accompagnement au changement aident les managers à prendre des décisions dans une situation complexe quand une solution évidente ne s’impose pas. Les outils de développement du leadership peuvent caractériser ces différents volets.
Les outils sont porteurs de changements et favorisent l’exercice de la réflexivité en questionnant les cadres de référence dominants de l’organisation. Simultanément, l’organisation transforme les outils (David, 1998) qui ne peuvent pas être ou rester totalement universels mais s’adaptent à des logiques locales.
Les outils de leadership ont une dimension symbolique qui dépasse leur propriété intrinsèque. Cela signifie que la description de leurs propriétés est insuffisante pour évaluer leur portée réelle conditionnée à la fois par la valeur ajoutée du facilitateur et la réceptivité de l’utilisateur.
Au delà de sa dimension structurelle, la dimension processuelle répond à la modalité “de la manière de s’en servir”. L’usage peut résulter d’une tradition avec une transmission. C’est dans cette dimension qu'interviennent les formations et certifications avec des coûts et une durée d’appropriation variables.

 

1-3 QUAND L’OUTIL EST A LA MODE

 

Selon Abrahamson & Fairchild (1999), les techniques de management progressent au fil du temps et fondent de nouvelles normes lesquelles créent un marché. Les managers dans leur recherche d’efficacité sont sensibles à ces évolutions et font suivre aux outils quand ils choisissent de les utiliser, un chemin parallèle à celui des modes managériales c’est-à-dire des “croyances collectives relativement passagères” (Abrahamson & Fairchild, 1999) qui le plus souvent connaissent un cycle de vie et un déclin mais peuvent aussi s’institutionnaliser.

Ces modes managériales reposent parfois sur des vérités peu étayées. Les outils qui vont être mis en oeuvre ne reposent pas toujours sur des fondements scientifiques solides. Certains sont élaborés à partir d’une expérience d’un cas unique sans qu’il y ait eu une investigation consistant à relier réflexion, actions et contextes ; les modes managériales donnent de l’espoir dans des situations et ont pour intérêt d’interroger, d’amener les personnes à se poser des questions (Thévenet, 2003). Néanmoins l’intérêt de l’outil est de signaler par sa raison d’être, l’intention de répondre à des enjeux, des difficultés d’adaptation.


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