Le rapport au temps et le cycle de collaboration du salarié.
Les organisations économiques sont des corps mous condamnés à s’adapter à l’écosystème dans lequel ils évoluent. Elles ne peuvent survivre si elles ne se fondent pas dans un univers économique et social dont les règles ont bougé à une vitesse impressionnante dans le tournant du XXIe siècle.
La nature illustre ce propos à sa manière. Tout comme l’univers du commandant Cousteau, l’environnement économique est dans son ensemble un monde hostile et guerrier qui, connecté avec l’organisation politique des nations, s’organise autour de conflits destinés à assurer l’expansion des communautés et civilisations. Tout comme notre monde moderne, l’univers marin ne connaît quasiment pas de frontières, et les variétés et communautés d’individus à sang froid s’organisent pour survivre et prospérer tout en cohabitant avec leurs prédateurs. Certains appellent cela un écosystème.
Si l’on prend l’exemple du banc de poissons, celui-ci est constitué d’unités très mobiles qui parfois font corps en formant un ensemble dense et serré pouvant aller jusqu’à soulever des masses 1 000 fois plus grosses qu’elles et ensuite se délitent totalement pour contourner un obstacle ou échapper à un ennemi. L’entreprise postmoderne combative est du même ordre. Elle doit parfois faire corps et combattre de face, parfois se déliter, se disperser, pour échapper à un obstacle, une réglementation, un concurrent, une conjoncture face à laquelle elle est impuissante ou inadaptée, ou qui lui est particulièrement défavorable.
Dans cette logique, pour le collaborateur et l’entreprise, un job est un contrat d’une durée plus ou moins longue dans une organisation plus ou moins mobile et qui accompagne une métamorphose. Toute fonction stagnante et figée est alors menacée dans l’entreprise du IIIe millénaire. La société postmoderne a entériné l’accélération de la notion de temps comme une composante de son mode de fonctionnement. Ce faisant, elle impose aux organisations économiques et aux entreprises, d’accepter qu’elles doivent voir évoluer leurs formes, leurs organisations, dans des temps jamais entrevus jusqu’à présent.
Le cycle de la lune au cas où vous l’auriez oublié est de 28 jours, les jours ont 24 heures, lesquelles se répartissent entre jour et nuit. Un mois fait environ 30 jours et une année environ 365 jours répartis sur deux ou quatre saisons selon le point du globe. Considérant donc que chez nous l’année a quatre saisons, j’ai toujours appris sur les grands tableaux illustrés des livres de l’école primaire que chaque saison correspond à un état de la nature qui est nécessaire à l’épanouissement de l’état suivant, qui est la saison amenée par l’évolution de la nature elle-même : l’été épanouit les plantes, l’automne les voit dépérir et se décomposer, l’hiver met la nature en repos et achève de donner à la terre les ressources dont elle aura besoin pour produire à la saison douce les plantes, fruits, baies, feuilles, racines dont l’écosystème a besoin pour son équilibre. Et pour finir, à l’origine l’agriculteur faisait une récolte par année, laissant le soin à la terre de se reposer et prenant le temps de lui donner les résidus dont elle a besoin pour se nourrir. Dit autrement, il ménageait celle qui lui donnait les richesses dont il vivait, il faisait attention à ne pas l’épuiser pour l’entretenir et la conserver et préserver ainsi son capital et son outil de travail.
Celui-là avait déjà bien compris l’analyse marxiste de l’économie industrielle et matérialiste puisqu’il anticipait que la société avait besoin d’être préservée pour ne pas imploser et de fait menacer son prédateur ultime : ecce homo.
La nature nous a donc donné un système dans lequel nous évoluons et à l’intérieur duquel le temps a une certaine valeur, l’unité en étant un cycle solaire, soit l’alternance de jour et de nuit sur une durée de vingt-quatre heures. Jusque récemment encore nos entreprises étaient rythmées par cette alternance jour/nuit. Peu ou pas connectées, elles respectaient le jour et la nuit de chacun même lorsqu’elles travaillaient autour du monde. Dans le cas des usines tournant en 3 x 8 l’entreprise considérait la cadence comme un décalage de la journée et de la nuit de certaines équipes, mais à aucun moment elle ne considérait que cette alternance devait être remise en cause.
Aujourd’hui l’agriculteur fait fréquemment deux récoltes dans l’année sur un même sol ; il cherche à faire pousser des légumes ou des fruits en culture hydroponique en substituant aux mystères de la nature la programmation contrôlée de la chimie moderne. Les marchandises circulent de par le monde indépendamment des saisons, les informations échangées qui permettent de prendre des décisions ne cessent de transiter sans se préoccuper de l’heure ni du jour de la semaine. En un mot, l’entreprise n’est à peu près jamais fermée et, de fait, ses soldats sont peu ou prou sans cesse en éveil. L’homme autant que ses organisations sont désormais très majoritairement déconnectés de la nature et de son rythme originel.
Mais alors, où est passée l’unité de temps ? Quelle est-elle ? Existe-t-elle encore ? Quelle est la valeur d’une heure de temps ? D’une semaine, d’un mois, d’une saison ? L’entreprise et la société ont perdu leurs repères temporels, ce faisant, les organisations passent d’un monde mouvant à un monde sans cesse en mouvement. Or, nous avons bien vu plus haut que l’ordre originel de la nature impose aux choses et aux créations, aux organismes et aux écosystèmes une période de ressourcement, de reconstruction : la fameuse hibernation.
L’entreprise évoluant dans un monde qui perd ses repères se doit de bouger sans cesse, de s’adapter à un environnement dont elle ne sait plus sentir ni entrevoir les évolutions. Elle bouge donc en permanence au risque de ne pouvoir installer des modèles pérennes. Il n’en est pour preuve que l’aventure des business Internet. Des entreprises qui n’ont pas encore produit de valeur mesurable sont valorisées à des prix défiant toute la raison commerciale. Et la sophistication des relations commerciales au travers des marchés financiers construit un modèle intellectuel qui justifie ces valorisations plus ou moins virtuelles. Nous avons là des activités qui consomment du capital sans avoir le temps de l’amortir ni de le rentabiliser. Karl s’en retourne dans sa tombe, mais il paraît que c’est normal parce qu’il n’avait pas anticipé le postcapitalisme. Enfin bon, c’est bien plutôt que ce n’est pas ce postcapitalisme-là qu’il avait anticipé.
Et si donc l’entreprise bouge sans cesse, alors ses structures ne peuvent rester immobiles, et les hommes qui portent les structures ne peuvent rester dans des postures immuables. Et voilà pourquoi vous vous retrouvez dehors aujourd’hui ou pourquoi vous vous retrouverez dehors vous aussi un jour ou l’autre. Tout ça pour dire que c’est normal, que vous n’y êtes pour rien tout en y étant quand même pour quelque chose, mais que, au fond, vous n’y pouvez pas grand-chose.
Acceptant de considérer qu’un job est un contrat entre un individu et une organisation qui va les lier pendant une durée plus ou moins longue, la question revient donc à dire :
– Puis-je anticiper ma sortie de l’organisation, puis-je anticiper le moment où je ne serai plus à ma place dans cette organisation-là ?
« La parabole de l’écuyère et du trapéziste » (le petit livre rouge du rebond professionnel publié aux éditions Jacques-Marie Laffont) examine s’il est possible de répondre de façon ferme et catégorique à cette question. Mais le plus intéressant est que celle-ci nous renvoie à une autre sans doute plus importante encore :
– Quel prix suis-je prêt à payer pour être rémanent dans l’organisation (pour perdurer dans l’organisation) ?
Vient ensuite la question d’ordre plus moral celle-là :
– Le prix à payer pour me maintenir dans l’organisation est-il justifié ?
Étant entendu que la réponse à cette dernière question est strictement personnelle. En effet, je peux considérer que les compromissions ou les humiliations que l’on m’inflige sont choses normales et qu’elles font partie de la règle intrinsèque de cette organisation en question, auquel cas je l’ai acceptée en y entrant et en participant au développement de l’organisation en question. Je peux aussi ne pas considérer comme humiliation ou exigence démesurée quelque chose qui pourrait l’être par l’un de mes collègues. Exemple : la bienséance de telle ou telle phrase ou expression dans un cadre professionnel.
L’on conçoit bien ici que la notion de « prix à payer » ou de conditions d’exercice d’un rôle dans l’organisation est à évaluer individuellement.
Rester intégré à une organisation entrepreneuriale impose donc de se poser la question : jusqu’à quel point suis-je prêt à accepter les règles mouvantes de l’organisation pour continuer à en faire partie, à profiter de la rémunération qu’elle m’octroie, à pouvoir m’identifier à elle et à assumer l’image que je projette à travers elle et le rôle qu’elle me fait jouer autant que l’image qu’elle projette à travers moi ?
Ayant reconsidéré la raison d’être de mon personnage dans l’entreprise, alors je peux entrer dans la phase suivante. J’ai accepté de considérer que mon temps passé dans l’entreprise et le rôle que j’y ai joué sont les éléments d’une pièce de théâtre qui est ma vie professionnelle, mais qui n’est qu’une pièce de théâtre. D’autres sont jouées dans d’autres lieux, dans d’autres entreprises, avec d’autres scénographies, d’autres décors, d’autres textes et d’autres acteurs.
Je suis en mesure désormais de repenser mon rapport à la mission tout en respectant mon engagement personnel dans le rapport au travail, celui-ci faisant partie du contrat social que j’ai souscrit avec l’entreprise et la société/communauté dont je fais partie. Ainsi devient-il pertinent de penser le rapport contractuel à l’employeur sous la forme d’un « cycle de collaboration » comme on parle de « cycle de vie » d’un produit sur un marché.
Quand nous parviendrons à verbaliser le lien entre le collaborateur et l’entreprise sur cette base, nous aurons fait un pas immense pour bousculer les non-dits et la dialectique politiquement correcte qui entoure la rupture de la collaboration de l’individu avec l’entreprise et l’entrée dans ce statut étrange que j’ai baptisé le « post-salariat ».
Humaniste convaincu et engagé, Daniel Brechignac a été tour à tour créateur d’entreprise, startupper, consultant, cadre salarié, leveur de fonds, dirigeant repreneur et dirigeant d’organisation patronale. Il accompagne aujourd’hui le repositionnement des entreprises et des dirigeants en s’attachant au respect des dignités individuelles. Il intervient également pour développer l’esprit d’entreprise au sein des grandes organisations.
