Temps forts du congrès mondial d’avril People Analytics World – London 2018.

Un changement radical de paradigme pour la DRH

L’enquête Deloitte High-Impact People Analytics Study de mars 2018 indique que 69 % des grandes organisations ont aujourd’hui une équipe People Analytics.
Condamnée à sortir d’une ère de science molle, la décision rh va devoir quitter une zone de relativisme pour entrer dans une phase de mesure par la donnée collectée, agrégée et analysée sur une base factuelle (fact based decision).
Les fonctions telles que Talent Intelligence & Analytics sont en plein développement car l’analytique n’est pas une mode, ni une tendance mais une modalité décisionnelle qui va s’imposer à l’ensemble des organisations.
Mesure de l’engagement, métrique de la performance individuelle, gestion affinée des flux de compétences, décisions dynamiques de rémunération, successions planifiées… la mesure des « smart data » modélise désormais le management.

La recomposition complète du flux d’activité RH

Processus structurant l’ensemble des composantes d’activité RH, les people analytics vont être la source autant que l’estuaire du processus RH. Les nombreux témoignages d’entreprises internationales partageant leur pratique lors du congrès People Analytics World (5ème du nom) l’ont illustré des fois de façon spectaculaire.
L’architecture des données humaines est une mission désormais incontournable de toute DRH. Nestlé a ainsi séquencé en 6 étapes sa structuration des données rh de façon suivante :

1. Les Données Fondatrices ou primaires : données issues des rapports internes, démographie, rh, apportant la matière première de l’organisation. Cette étape passe par l’élargissement du champ des données humaines (données sociales et financières type masse salariale) et un traitement conforme aux prescriptions (RGPD).

2. La Description : premier traitement des données sous la forme de reporting et d’analyse rh globale ou ciblée : pyramide des âges / données de diversité / analyse d’écarts de rémunération. Cette phase d’interprétation a une finalité de communication sociale interne ou externe. A ce stade, on peut dire que la plupart des DRH atteignent cette maturité.

Ce sont les 4 autres étapes sont la marque de l’entrée dans l’analytique rh

3. L’Exploration des données par analyse croisée et corrélation : le lien entre engagement des salariés et performance économique / l’analyse dans la durée des décisions de rémunération et des performances réalisées / l’analyse par segment de collaborateurs. Cette phase sous- entend une professionnalisation de l’ensemble des acteurs de la DRH et la capacité à délivrer des données essentielles à la prise de décision.

4. La prédiction et sa modélisation : cette phase est clé parce qu’elle repose par la construction d’hypothèses prédictives : simulateur de carrière, courbes d’apprentissage des leaders, anticipation des évolutions métiers et des besoins humains, identification des risques pour l’organisation par échantillonnage.

5. La Prescription : intégrer les données analytiques pour bâtir des décisions futures ! Le rapprochement entre la prédiction réalisée et les résultats obtenus concerne une gamme étendue de thèmes : facteurs de développement et de rétention des leaders mais aussi la corrélation de la performance entre séniorité et vente pour les commerciaux telle que Solvay l’a modélisée, la qualification des critères d’efficience du recrutement ou les scenarii d’évolution des classifications des emploi….

Le siège RH européen d’ING a ainsi déployé en 2017 un programme analytique pour réaliser une projection des compétences de ses 2000 collaborateurs en fonction de 1800 postes futurs non encore ouverts. Les résultats attendus précisent l’adéquation des compétences aux besoins, l’aide au management pour gérer les défis métier immédiats et futurs notamment en précisant les taux d’attrition (départ) par type de population, les choix de programmes de formation prioritaires…

6. Faciliter l’Innovation : pour piloter le changement digital, les données permettent d’anticiper et de prédire les changements organisationnels avec une marge d’erreur mais dans une perspective proactive.

Les facteurs de succès

En résumé des meilleures pratiques : « think big / start small » pour affronter le challenge mais aussi rapprocher en permanence les enseignements des apports business attendus, et rendre les résultats exploitables en temps réel pour le management…. Just make it actionable !

 

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