Ressources humaines

Intelligence des talents versus intelligence collective

Par Loïc Le Morlec, expert des organisations.

 

 

On associe aisément l’intelligence collective à l’esprit start-up où tout est à imaginer, à inventer, à créer. Dans ce contexte d’innovation totale, l’intelligence collective contribue au développement des talents individuels, des intelligences, ces talents nourrissant de nouveau celle-ci dans un cercle vertueux de co-apprentissage, de co-développement et de performance.
Avec la mondialisation, l’ubérisation, l’avènement du digital, l’économie collaborative, on a un peu trop vite considéré que tout serait à réinventer dans un monde désormais accéléré, «disrupté», devenant ainsi une gigantesque start-up.
Si effectivement on trouve des secteurs touchés par l’Ubérisation, on est à mille lieux du raz-de- marée annoncé il y a quelques mois. Pire, Uber est passé de symbole de cette nouvelle économie à celui d’un capitalisme effréné, entraînant des chauffeurs dans un presque esclavagisme moderne, ne parvenant pas malgré tout à équilibrer un business model (UBER est structurellement à perte) dont la finalité est bien de supprimer l’ «Homme», espérer le remplacer au plus vite par la machine pour trouver enfin une rentabilité.
Si tout est effectivement à inventer dans une start-up ce n’est pas le cas dans les Grands Groupes.
On rappellera que pour eux la mondialisation a déjà commencé depuis des décennies. Et si l’accélération du temps est une réalité pour tous, la vitesse, elle, est propre à chaque marché voire positionnement sur le marché. Qu’inspirerait par exemple cette accélération du temps aux business proposant des contrats clients de 30 ans (oui cela existe encore) ?

Les grands groupes disposent d’un savoir-faire élevé, ce qui semble curieusement oublié dans tout ce qu’on peut lire ou entendre. Ils n’ont pas à tout à réinventer comme voudraient le faire croire ceux qui y ont un intérêt commercial.
Ils ont par ailleurs le cash pour acquérir des startups prometteuses sur les secteurs émergents.

 

 

Ainsi, appliquer à l’identique l’esprit start-up d’innovation totale en intelligence collective dans les grands groupes correspondrait plus à tenter de refaire le monde que de faire évoluer l’entreprise.

 

 

Quel intérêt dans ce cas pour ces géants ? Les réponses sont multiples.
• Un marché moins stable.
• Des cycles plus courts rendant caducs des processus historiquement basés sur la maîtrise du budget.
• Surtout, La performance de l’entreprise ne se mesure véritablement qu’en « end to end », est donc par nature collective dans un monde ou les potentiels sont désormais réduits.

Or, depuis des décennies de management par les process, d’individualisation des objectifs, de responsabilisation dévoyée (dans les grands groupes on est plus responsable de ce qu’on reçoit dans son champ de responsabilité ou compte comptable, que de ce qu’on génère chez les autres) l’entreprise a créé des effets silo, des freins structurels à l’intelligence collective.
On voit pourtant actuellement des grand groupes la décréter comme la clé d’un nouveau management, sans s’inquiéter des transformations préalables que cela implique dans l’organisation.
Est-ce la croyance que de cette intelligence collective, des innovations majeures pourraient émerger naturellement ou presque alors que ces entreprises ont développé depuis des décennies des niveaux d’excellence dans tous les secteurs de leur organisation ?
Est-ce la croyance commune que l’intelligence collective et son corollaire le fonctionnement en mode réseau seraient suffisants pour contrer l’effet silo qui s’est développé chez eux au cours des années?
Si ces freins structurels voire culturels à lever sont du domaine de la vision d’entreprise, une véritable stratégie RH doit anticiper ces changements nécessaires et préparer le développement de l’intelligence collective.
On a trop souvent laissé la politique RH aux consultants des grands cabinets de Conseil, au nom de l’efficacité et de cette recherche d’excellence opérationnelle ayant conduit à faire disparaître virtuellement l’Homme de l’entreprise au profit de standards.
Ceci a conduit à recruter des « copiés/collés » même chez les meilleurs talents, et à promouvoir l’hyper spécialisation.
Encourager en l’état l’intelligence collective, même avec les meilleurs talents, ce serait les conduire assez certainement dans le mur d’un résultat forcément décevant au regard du potentiel que cela représente.

 

 

Car contrairement aux start-up, ce n’est pas tant l’intelligence collective qui doit favoriser le développement des talents dans les grands groupes, que l’intelligence des talents qui doit apporter un plus à l’intelligence collective.

 

 

Si je comprends l’autre, je dépasse mes attentes personnelles.
Si je comprends l’autre, je peux trouver en quoi je peux l’aider.
Il faut donc développer cette ouverture, développer l’intelligence des talents et pour cela :
• Une politique de recrutement qui valorise les soft skills et pas simplement les « copiés/collés »
• Favoriser les évolutions horizontales. Quoi de mieux pour comprendre les enjeux d’un département que d’y avoir travaillé ?
• Passer d’une politique de formation d’hyper spécialisation ou encore catalogue (je pioche jusqu’à concurrence de mon budget) à des programmes visant à mieux comprendre l’entreprise, son environnement.
• Encourager en interne la compréhension des autres métiers. Le digital s’y prête admirablement bien.
• Contribuer à réduire l’effet silo en supprimant les objectifs financiers individuels
• …
Politique de recrutement, de gestion des carrières, de formation, de rémunération.
Les changements sont majeurs. La transition digitale a un rôle clé à jouer en soutien de cette stratégie, offrant un potentiel remarquable et même un gage de succès si bien appliqué.

Là où elle s’inscrit naturellement dans l’ADN des start-up, l’intelligence collective n’est pas ou plus dans la culture des grands groupes.
Elle n’est donc pas la solution mais la conséquence d’une «Vision d’entreprise» et d’une «Stratégie RH» où l’ «Homme» retrouve sa place.
Il reste le plus important. Mettez ensemble des Hommes partageant les mêmes valeurs, une vision partagée et le sens de ce qu’ils font. Vous ne serez pas loin aussi du succès.

 

 


Loïc Le Morlec


Loïc Le Morlec a été cadre supérieur au sein de grands groupes comme Nestlé, Danone, Diageo, Véolia. Il a également eu une expérience de dirigeant de transition, spécialiste en organisation. Aujourd'hui il mène des travaux sur le lien entre l’Homme et la Performance de l’Entreprise.

 

Ecrit par Loïc Le Morlec le 18/04/2017
Mots-clefs : ubérisation, avènement du digital, économie collaborative, intelligence collective, intelligence des talents
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