Tout le monde parle à l’heure actuelle de l’importance de générer une intelligence collective. Avez-vous trouvé en co-création de l’ouvrage une recette miracle ?

 

 

 

 

Une recette miracle, sûrement pas. Une recette qui a marché, oui.

Pourquoi « pas miracle » ? Parce que parvenir à co-construire une œuvre quelle qu’elle soit en Intelligence Collective (IC) n’est pas donné. Cela n’advient pas naturellement.

Y parvenir nous a demandé de co-construire d’abord notre projet commun à partir des aspirations à écrire de chacun puis partager notre vision de l’IC et combiner les attentes que nous avions pour cet ouvrage. Il s’agissait à ce stade d’un grand patchwork d’expériences, de savoirs, d’intuitions, d’intelligences. Puis, nous avons cherché à inclure le maximum d’apports des différents contributeurs tout en veillant à la cohérence de l’ensemble. Nous n’avons pas arbitré mais passé du temps à nous comprendre et à nous ajuster.

Pour cela nous nous sommes rencontrés, nous avons fait connaissance (nous ne nous connaissions pas tous au départ), nous avons écouté les richesses dont chacun était porteur et nous avons cherché à créer une spirale montante de savoirs et d’expériences autour du thème de l’IC. Au point qu’à un moment, nous avons eu le sentiment qu’il nous faudrait vingt ouvrages pour tout partager. Une fois que nous avons été enthousiasmés (et ce sentiment très énergisant est important !) par le squelette de l’ouvrage, la trame de l’histoire que nous voulions partager, nous avons co-construit notre façon de travailler ensemble. Nous avons ainsi débattu du style d’écriture comme de la forme et de la maquette que nous souhaitions pour le livre et aussi de la manière de nous partager l’information technologiquement. Vivant tous les 7 aux quatre coins de Belgique et de France, nous avons loué l’existence de Skype et des conf calls.

 

Revenons sur l’enthousiasme. C’est l’énergie durable qui fait tenir dans la durée. Trop d’objectifs, dans les organisations, ne sont conçus qu’intellectuellement, économiquement, vidés de leur sens, sans visiter les aspirations des salariés. Cette étincelle est le fruit de la coopération. C’est parce que chacun d’entre nous a eu une place et sa juste place que nous avons pu libérer l’énergie, la motivation et l’implication pour relever les défis qui se sont présentés sur le chemin de l’écriture.

 

Ensuite, nous nous sommes répartis les sujets, en définissant des référents pour certains chapitres et nous avons partagé nos écrits sur Dropbox (une autre merveille collaborative !). Nous avions convenu que nous poursuivrions ce travail d’écriture en intelligence collective et non pas en « intelligence collectée » (collection de contributions sans que les personnes ne travaillent véritablement ensemble). Chacun intervenait, amendant, faisant des propositions sur les textes des autres. Pas simple ce moment pour l’égo ! Et pourtant, une fois le malaise passé de voir ses paroles malaxées, ses apports jugés non nécessaires, quel enrichissement ! Quel plaisir de voir se construire une œuvre tellement plus riche, incluant nos diversités et notre singularité, que celle que l’on aurait pu écrire seul !

 

Au départ, le leadership du projet se situait clairement chez deux d’entre nous qui avions initié le mouvement. Petit à petit, ce leadership s’est distribué naturellement, en fonction, d’abord, des talents des uns et des autres, puis en fonction de la disponibilité à traiter une difficulté, à réagir aux demandes de notre éditeur. La confiance était à ce point construite que nous pouvions nous reposer les uns sur les autres avec le sentiment profond que ce qui serait fait serait respectueux de l’ensemble. Ce fût le cas jusqu’au bout, avec notre éditeur qui a bien voulu nous rejoindre dans cette danse coopérative, la graphiste qui a réalisé la mise en page … Et cela continue à présent avec la rédaction des interviews et les conférences.

 

Quelques recettes qui nous ont réussi : Inclusion (inclure chaque membre du groupe), savoir prendre le temps du lien et de la relation, accueil bienveillant de la diversité, ajustements de nos différences par discussion par deux ou en groupe, régulations si besoin, co-construction de règles communes de fonctionnement, écoute, confiance, audace de se laisser transformer au contact de l’autre sont parmi les ingrédients-clés de cette aventure coopérative.

Le temps passé dans l’établissement et l’entretien de la relation est souvent perçu dans les entreprises comme un temps « perdu » pourtant c’est un temps « gagné » en prévention de conflits, de crispations, de démotivations, de turn-over…

 

 

 

 

Comment avez-vous procédé pour identifier les recettes qui pourraient être transposables à l’entreprise ?

 

 

 

 

L’entreprise est un univers extrêmement cadré, codé. L’intelligence collective aussi. Le cadre et les codes sont juste déplacés. En organisation (et dans l’ensemble de nos fonctionnements collectifs, depuis l’école), le contrôle sur les personnes et les objectifs est généralement favorisé. Il s’agit du contrôle sur l’exécution, sur le résultat à atteindre. En intelligence collective, on part du principe que les personnes en présence sont les bonnes pour trouver des solutions à leurs problématiques. On va donc remplacer le contrôle sur les personnes et la manière dont on aimerait qu’elles atteignent un résultat attendu, par un pilotage auto-dynamique. Il consiste à partager un processus qui a une fonction de contenant pour le groupe, lui apportant les conditions relationnelles pour que l’ensemble de ses membres fasse émerger, en toute sécurité, les idées les plus adéquates, les plus innovantes.

 

Pour cela, les approches de l’IC prévoient un cadre fait de règles dont l’objectif est que chacun se sent inclus de manière équitable, des outils permettant d’intégrer les avis de chacun en additionnant ou en multipliant ceux-ci (et non pas en les divisant ou les soustrayant comme nous en avons l’habitude dans les débats) de manière à ce que chacun puisse constater qu’il influence vraiment le résultat et que celui-ci transcende son propre apport.

Voici un exemple : Un groupe d’ingénieurs à très hautes responsabilités internationales se réunissant une fois par mois, ne parvenait pas à mener des réunions constructives, à prendre des décisions ensemble qui conviennent à chacun. Ces moments étaient assez pénibles, chacun tenant à valoriser son ordre du jour. On s’y interrompait sans cesse, stressés par le manque de temps. Nous leur avons fait expérimenter la décision par consentement, outil issu de la Sociocratie. En cercle, grâce à l’équivalence du poids de la parole de chacun, quel que soit son niveau hiérachique, ils ont été invités à pratiquer le tour de parole. Une révolution pour eux, qui les a obligé à maturer leur intervention, à écouter et s’enrichir du partage des autres, à décoller l’émotionnel du contenu. La parole était posée au centre, on ne débattait pas, les avis s’additionnaient et faisaient émerger une réflexion bien plus profonde. Le facilitateur de la réunion avait pour mission d’être le gardien de ces règles pour garantir l’équité et la sécurité dans le groupe. Sur cette base, une proposition a été présentée par deux d’entre eux sur un sujet qui les concernait tous. Ils ont été invités à poser leurs questions de clarification, chacun à leur tour et des réponses leur ont été apportées.

Ensuite, ils ont pu réagir à la proposition, librement, en plusieurs tours de parole. Le facilitateur et les personnes qui avaient rédigé la proposition ont ensuite complété celle-ci sur base des questions de clarification et des réactions et la proposition enrichie et modifiée leur a été représentée.

Il leur a alors été demandé s’ils avaient des objections à accepter la nouvelle proposition. Les objections relevées ont fait l’objet d’un travail de créativité par l’ensemble du groupe pour enrichir la proposition. Une fois toutes les objections traitées et la proposition bonifiée, ils avaient atteint une décision avec laquelle chacun était en phase. Ils étaient sidérés. L’un d’entre eux a eu ce partage éloquent : « c’est la première fois qu’on ne pinaille pas … ! ».

« L’Intelligence Collective, c’est un truc pour ingénieur. C’est très technique. La différence, c’est que la matière travaillée est celle de l’humain, des interrelations, de l’énergie d’un groupe … »

 

 

 

 

Quels sont, selon vous, les principes de fonctionnement universels dont pourrait s’inspirer aujourd’hui l’entreprise ?

 

 

 

 

Clarifier la raison d’être d’une entreprise qui permet d’établir la vision et surtout de fédérer l’ensemble des salariés et ceci comment ? Grâce à la co-construction de la vision ; une fois que le leader a proposé la sienne, accepter qu’elle soit reprise, malaxée, malmenée, et que ce qui arrivera, – sauf exception ou il faut relancer l’aspect stratégique de la vision initialement proposée-, sera le produit du travail du collectif. La nouvelle vision élaborée sera ainsi le fruit d’une maturation des personnes concernées et nous sommes alors bien plus loin du management participatif[1], puisque chacun accepte d’être coauteur de la vision qui transcende l’ensemble des acteurs de l’entreprise et qui motive chacun à travailler dans cette perspective.

Proposer à chacun une place dans laquelle il puisse déployer ses talents et obtenir la reconnaissance dont il a besoin. Nous sommes au-delà de la GPEC, il est question de tirer partie des ressources, capacités, envies, expertises, compétences et connaissances de chacun, ceci en accord avec chaque salarié de manière à ce que sa contribution à l’entreprise soit optimale et apporte à lui-même et au collectif une réelle valeur-ajoutée.

 

 

 

 

 

Comment passer des idées à leur concrétisation réelle en entreprise pour une meilleure performance et un mieux-être, tous ensemble ?

 

 

 

 

Pour mettre en place dans une organisation un mode de gouvernance en IC, il est nécessaire de vérifier certains fondamentaux de la culture d’entreprise :

  1. Le management est-il prêt à remettre sa posture en question ? Non pas quitter son périmètre de responsabilité mais déplacer celui-ci du contrôle sur les personnes et les résultats au service de la Raison d’Etre de l’organisation qui le dépasse et à la veille que l’ensemble des collaborateurs y œuvre bien, ensemble.

Cela veut dire quitter le pouvoir pour soi au profit du leadership pour l’ensemble.

  1. Le management est-il prêt à faire confiance aux personnes qui composent l’entreprise, à leurs intelligences, les siennes comprises, leur aptitude à évoluer ? J’entends très souvent des managers tenir des discours peu valorisants sur leurs collaborateurs un peu comme pourraient le faire des professeurs parlant avec un peu dénigrement d’une classe d’adolescents peu concernés par leurs études …,
  2. Le management est-il prêt à ce que le bateau tangue un peu dans cette transition, que certains « cadavres dans le placard » se manifestent et demandent à être regardés en face ?
  3. L’organisation est-elle au clair avec sa Raison d’Etre au service de laquelle œuvrer ? Si ce n’est pas le cas, c’est probablement le premier travail à faire en collaboratif, pour resserrer les équipes autour de quelque chose qui a du sens pour elles et pour l’organisation ?
  4. L’organisation est-elle prête à envisager son rôle et sa responsabilité dans le champ sociétal et environnemental ? Car lorsqu’on sollicite l’intelligence collective des humains, la seule finalité économique d’une organisation est assez rapidement ressentie comme trop étroite, trop peu en lien avec le reste du monde. Les plus jeunes poussent à ce que les entreprises soient investies pour le bien commun.

 

 

 

Quels sont encore les principales résistances au changement ?

 

 

 

 

La prégnance de certaines représentations telles que « la compétition est le mode privilégié de la nature » a contribué à instaurer les valeurs de guerre comme fondamentaux de notre société. Pourtant, la nature a fait la démonstration de ses capacités de coopération en utilisant l’Intelligence Collective depuis plus de 3,8 milliards d’années. Belle leçon de durabilité dont nous pouvons nous inspirer ! Tant que ces représentations ne seront pas modifiées et que les valeurs de paix ne seront pas privilégiées, il sera difficile de coopérer.

 

Positionnement des rôles de la ligne hiérarchique, dès que certains pensent perdre du pouvoir, leur rôle ou leur légitimité alors ils peuvent freiner les élans de l’IC. Nous sommes dans l’étape délicate ou les managers deviennent des managers coach, des soutiens, des facilitateurs, ils délaissent leur position de « sachant » pour apprendre celle de soutien, de maïeuticien faisant accoucher une équipe de ce dont elle a besoin pour évoluer. Les managers vont donc avoir le rôle de stimuler, d’encourager, de poser les conditions pour l’émergence de la créativité et de l’innovation. Les savoirs sont désormais sur Internet… Leaders et managers peuvent faciliter le travail en sachant relier les compétences et en allant à l’extérieur des équipes (et/ou des entreprises) créer les liens et les passerelles qui facilitent connexions et enrichissements.

Et lorsque le dirigeant ou le manager découvre ce que le groupe a pu produire grâce à lui mais sans dépendre de lui, il peut être tout simplement sidéré, et ces résultats incroyables et souvent improbables, vont bien au delà de ce qu’un simple cerveau peut produire.

Evidemment, le développement de l’IC au sein d’une organisation modifie l’esprit de l’entreprise et le bien-être s’y développe, augmentant la motivation et diminuant de facto les absences, le présentéisme, le turn-over…

Autre difficulté, le besoin existentiel d’être reconnu qui se traduit souvent par le besoin de pouvoir « sur » autrui conduit certains dirigeants ou managers à empêcher, voire saboter les initiatives coopératives pour satisfaire leur besoin narcissique égotique et individualiste.

L’IC s’accompagne inexorablement d’une élévation du niveau de conscience individuel et collectif. Sorti de ses intérêts personnels, en prenant en considération les besoins des autres (équipe, organisation), voire ceux des paries prenantes de l’environnement, et aussi plus largement des enjeux planétaires, alors le besoin égotique d’être reconnu, seul, dans l’exercice de son activité s’atténue au profit des plaisirs, des joies et des émerveillements des résultats obtenus conjointement, les uns épaulant les autres à réussir, à créer et à innover.

 

La crainte de la dissolution des egos. Compte tenu du besoin précédent d’être vu et reconnu individuellement, l’IC peut être crainte, car perçue comme risquant de diluer la contribution de chacun dans l’ensemble. Ceci nécessite une vigilance en effet, de valoriser l’apport de chaque personne tout en étant très clair avec le fait qu’elle participe à un « nous » qui nous dépasse. Mais il est certain que les blessures de l’Histoire sont dans tous les esprits et certains pourraient craindre les dérives égalitaires gommant identités, singularités et qui font advenir des nomenklatura, c’est-à-dire celles et ceux pour qui le besoin narcissique est tel qu’ils ont besoin d’une place reconnue, quitte a se placer au-dessus du groupe initial. L’esprit même de l’IC est alors annihilé. Nous travaillons aujourd’hui sur ces maillages entre éco-systèmes et collectifs afin de trouver le juste équilibre entre la reconnaissance individuelle et collective. Et cela passe à nouveau par le dialogue et les ajustements.

 

Il nous faut assumer autre chose, l’Intelligence Collective, bien qu’elle soit aussi vieille que la vie sur la terre est quasiment une nouveauté pour nous, baignés dans une vie opulente et individualiste. Cette réinvention conduit à l’émergence d’une discipline qu’il convient d’assumer comme un nouveau chemin que nous foulons et c’est bien caminando que nous progressons, assumant les essais et erreurs de tout entrepreneur se lançant dans une nouvelle voie. Nous sommes, tous, défricheurs de cet art de la coopération que nous redécouvrons et réinventons en tirant les leçons de l’Histoire.

 

 

 

 

Le mot de la fin ?

 

 

 

 

Effet de mode ou lame de fond ?

 

Si l’effet de mode ne peut être évité, entreprises et consultants y trouvant une nouvelle trousse à outils revitalisant les pratiques de team building, le management participatif et les méthodes de cohésion, la coopération répond plus profondément à une tradition humaine des relations et des échanges que les peuples premiers ont su conserver.

Ainsi, l’Intelligence Collective, que nous avons rebaptisée Intelligence Coopérative pour souligner l’importance de la coopération comme processus, répond, comme une lame de fond à notre réinscription avec le vivant, ressource face aux menaces de fragilisation de notre espèce par nos surconsommations de ressources et nos pollutions.

 

Accepter notre inscription dans la chaîne du vivant, nous invite à reconsidérer notre maillage avec tous ses règnes et nous réapprend ses lois systémiques. La coopération a de beaux jours devant elle.

 

 

 

 

Marine Simon et Christine Marsan pour les 7 co-auteurs

 

 

 

 

[1] Dans le management participatif, le manager reste au-dessus de la « mêlée », il donne informations et décisions et fait participer ses salariés, sans pour autant s’inclure et sans que les décisions stratégiques ne soient revisitées.

 

 

 

« L’intelligence collective – Co-créons en conscience le monde de demain » aux éditions Yves Michel. Ouvrage écrit par une psychosociologue, facilit’actrice, spécialiste des mutations (Christine Marsan), un ingénieur biochimiste qui a modélisé en tant que Responsable Process & Développement le lien entre IC et capacité d’innovation (Jérôme Lavens), une facilitatrice et consultante (Marine Simon), un juriste devenu facilitateur et coach (Thomas Emmanuel Gérard), une designer et ingénieur de coopération (Sybille Saint Girons), un géographe spécialiste du changement et des peuples « racines » (Éric Julien), un biologiste, naturaliste, spécialiste du biomimétisme (Gauthier Chapelle).

 

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